Covid e nuovi scenari: come cambia la cultura della sicurezza

LA CULTURA DELLA SICUREZZA A CASA NOSTRA di Domenico Santoro

(tratto dalla rivista “PdE. Rivista di psicologia applicata all’emergenza, alla sicurezza e all’ambiente”. Direttore responsabile: Mauro Zamberlan - Direttore scientifico: Antonio Zuliani).

Nell’ultimo decennio, sempre più frequentemente la gestione della sicurezza è stata legata al concetto di cultura della sicurezza. Cultura della sicurezza come obiettivo, cultura della sicurezza come indicatore, come fattore descrittivo di un contesto organizzativo in relazione a un andamento infortunistico, a un comportamento prerogativa di un dato gruppo. Questa tendenza è in qualche modo rappresentativa della naturale evoluzione storica del safety management che sempre più ricerca le proprie prospettive di lavoro e miglioramento nell'interiorizzazione del concetto di sicurezza come valore condiviso da parte di tutti coloro che costituiscono un’organizzazione e i diversi team sono tra loro interdipendenti [1].

Così oggi è relativamente semplice trovare numerose definizioni di cultura della sicurezza e, allo stesso tempo, relativamente complesso trovare modelli e metodi di lavoro che il safety manager possa adattare in modo efficace al proprio contesto operativo [2], [4].

Se si pensa al fatto che le definizioni sono basate sui concetti di valori e attitudini che in una data organizzazione influenzano i comportamenti e le decisioni in materia di sicurezza, la mancanza di modelli universali può risultare del tutto naturale: la cultura della sicurezza è propria di una data organizzazione, si sviluppa e si esprime in modo diverso in ogni contesto operativo. Ciò che conta è essere consapevoli di quale sia quella della propria organizzazione, conoscerne i fattori caratterizzanti e avere contezza di quale sia il relativo grado di maturità, eventualmente in relazione a contesti operativi assimilabili al proprio nell’ambito di un benchmark virtuoso.

Cosa è la cultura della sicurezza nell’organizzazione in cui lavoro? Quali sono i fattori che la caratterizzano e la determinano? In che modo influenza la capacità della mia organizzazione di stabilire e raggiungere obiettivi efficaci ai fini della sicurezza? Si tratta di quesiti generali la cui risposta non sempre è semplice, immediata e soprattutto univoca. Porseli, porli al proprio team o più in generale al management può rappresentare il punto di partenza di un percorso verso il miglioramento dei propri sistemi e metodi di gestione quindi dei risultati. Un percorso non scontato, certamente proficuo.

L’esercizio è utile per qualunque organizzazione e ancor di più per le organizzazioni complesse in cui funzioni e attività si esplicano in modo trasversale tra realtà operative diverse. Ogni organizzazione ha la sua cultura della sicurezza ma non è difficile, in contesti di questo tipo, che ne esista più d'una e quindi nessuna davvero rappresentativa dell’azienda. Cercare i fattori caratterizzanti il modo in cui i principi e il valore della sicurezza sono messi in pratica nel lavoro quotidiano può appunto non essere semplice ma è certamente illuminante, vale la pena di farlo. Il passo successivo è comprendere quale sia il grado di maturità di tali fattori rispetto agli obiettivi della sicurezza del lavoro nella propria realtà organizzativa e più in generale rispetto agli obiettivi di miglioramento. Anche compiere questa misurazione non è semplice in riferimento a diversi metodi e modelli esistenti in letteratura, nessuno dei quali può dirsi universale e adatto a tutte le situazioni.

Allora, qualunque sia il metodo scelto per svolgerla (consultazione dei lavoratori tramite sondaggi interni, raccolta e analisi di indicatori specifici, consultazione di terze parti, ecc.) è in primo luogo essenziale scegliere gli indicatori più rappresentativi del proprio contesto (più nello specifico, dei valori e delle attitudini che stanno alla base dei comportamenti, delle decisioni e quindi della performance) [3].

Tra questi, in funzione del grado dell’entità del sistema di gestione adottato, potrebbe essere utile considerare: gli indicatori di performance della gestione della sicurezza (il numero di eventi infortunistici e incidentali, le tendenze e quanti altri ’organizzazione adotta e tiene in considerazione); il numero di segnalazioni ricevute dai lavoratori (near misses, incidenti, segnalazioni di condizioni non sicure); i metodi e i criteri di classificazione degli eventi e la presenza di specialisti incaricati di occuparsi dei diversi ambiti (sicurezza occupazionale, sicurezza di processo, ecc.); il numero e la qualità delle verifiche di ambienti e processi svolte; il numero e la qualità delle behavioral safety visit svolte dai manager; il numero di behavioral safety visit svolte dal top management; le iniziative e i progetti svolti in ambito HSE per migliorare condizioni di lavoro e processi; le modalità di gestione dei fornitori (identificazione e qualifica dei fornitori critici, audit presso fornitori, gestione e seguito delle non conformità, ecc.); il processo di formazione e qualifica dei lavoratori; gli output delle verifiche interne e di terza parte; i metodi di comunicazione nell’ambito dell’organizzazione; il coinvolgimento e la partecipazione dei lavoratori nella gestione della sicurezza.

L’analisi di questi e altri fattori in relazione agli obiettivi propri dell’organizzazione e a criteri oggettivi per la valutazione della cultura della sicurezza, può portare a comprendere quanto questa sia radicata, matura e incisiva nell’ambito dell’organizzazione in esame. Così si potrà meglio inquadrare il contesto e identificare le priorità e i margini di azione, si potrà meglio programmare attività e iniziative allocando le risorse disponibili facendo della cultura della sicurezza uno strumento che si rafforza man mano che viene usato.

Riferimenti bibliografici

[1] Dupont Bradley Curve: https://www.consultdss.com/bradleycurve/#:~:text=The%20DuPont%E2%84%A2%20Bradley%20Curve%E2%84%A2%20identifies%20four%20stages%20of,%2C%20Dependent%2C%20Independent%20and%20Interdependent.&text=Interdependent%20Stage%20%2D%20Teams%20feel%20ownership,injuries%20is%20an%20attainable%20goal

[2] Australian Government, ARPANASA: https://www.arpansa.gov.au/regulation-andlicensing/safetysecurity-transport/holisticsafety/safety-culture.

[3] Common topic 4: Safety culture https://www.hse.gov.uk/humanfactors/topics/common4.pdf

[4] Organizational Safety Culture – Linking patient and worker safety https://www.osha.gov/SLTC/healthcarefacilities/safetyculture.html

[5] D.A. Galloway (2019), Safety WALK Safety TALK: How small changes in what you THINK, SAY, and DO shape your safety culture; CreateSpace Independent Publishing Platform

[6] J. Roughton (2013), Safety Culture: An Innovative Leadership Approach; Butterworth-Heinemann

[7] T.L. Mathis, S.M. Galloway (2013), Steps to Safety Culture Excellence, Wiley

[8] T.D. Ludwig (2018), Dysfunctional Practices: that kill your Safety Culture (and what to do about them) , Calloway Publishing.

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